• Paolo Carone

Sette quesiti per valutare la robustezza e resilienza del vostro modello di business




La ripartenza dopo un lungo periodo di lockdown impone una riqualificazione efficace del proprio modello di business: il punto di partenza è farsi un’idea attendibile sul livello di robustezza e resilienza della propria impresa.


Con i seguenti sette quesiti potrete rapidamente rendervi conto in modo oggettivo e non a sensazioni di quali sono le aree di gestione che necessitano del vostro intervento, in quanto lo scostamento tra la vostra condizione attuale e quella ideale sarà la reale espressione di quel potenziale della vostra azienda che il mercato pretenderà implementato, nella vostra proposta di valore ed in ogni segmento del modello.

1. “Switching Costs

Quanto pesa al vostro cliente rivolgersi alla concorrenza?


Gli switching costs sono i costi che un consumatore deve sostenere per cambiare marca, fornitore o prodotto. Anche se la maggior parte dei costi di un tale cambiamento è di natura monetaria, ci sono anche costi psicologici, basati sull’impegno e sul tempo necessario.

Le aziende di successo in genere cercano di adottare strategie che comportano elevati costi di passaggio da parte dei propri clienti per dissuaderli dal passare a prodotti, marchi o servizi di un concorrente. Questi sono gli elementi costitutivi del vantaggio competitivo e del potere di prezzo delle aziende.


Molte aziende offrono prodotti o servizi che sono molto facili da replicare a prezzi competitivi da parte della concorrenza, ma quando ci sono switching costs alti stiamo parlando di aziende che riescono a creare prodotti unici, che hanno pochi eguali oppure che richiedono uno sforzo significativo da parte del cliente per sostituire il prodotto e quindi un cambiamento sarebbe visto come una perdita notevole di tempo.


Alla fine della nostra valutazione dovremo chiederci, assegnandoci un punteggio da 0 a 10 se: niente trattiene i clienti dal lasciarci (qui avremmo zero), oppure i clienti sono bloccati anche per diversi anni dal lasciarci - guadagnando un bel 10. Decidete voi quale punteggio assegnarvi se state tra questi due estremi.


2. Ricavi ricorrenti


I ricavi ricorrenti sono la parte dei ricavi che un'azienda prevede continuerà a rigenerare in futuro sullo stesso cliente. A differenza delle vendite una tantum, questi ricavi sono prevedibili, stabili e si può contare sul fatto che si verifichino a intervalli regolari e con un grado di certezza relativamente elevato.


Chiediamoci, pertanto, assegnandoci un punteggio da 0 a 10 se: il 100% delle nostre vendite sono transazionali, qui avremmo zero, oppure all’estremo opposto troveremo un punteggio 10 se Il 100% delle nostre vendite porta automaticamente a ricavi ricorrenti. Anche in questo caso decidete voi il punteggio intermedio.


3. Le tempistiche dei costi rispetto ai ricavi.


Il modo classico di pensare dell’imprenditore nei confronti del proprio cliente è paragonabile alla pari dell’oste e del suo avventore, ossia prima si mangia e si beve a sazietà e poi si paga.


Seppur un modus operandi dalla parvenza logica, non lo è affatto se ne consideriamo le pesanti implicazioni in termini di anticipazioni finanziarie a carico del produttore o fornitore del servizio, in modo particolare se quanto viene commissionato dal cliente comporta l’impiego di materie prime non presenti tra le esistenze a magazzino, oppure un notevole dispendio di ore lavoro.


Chiediamoci e assegniamoci un punteggio con le stesse modalità già viste prima se: sosteniamo il 100% dei costi su beni e servizi venduti prima di percepire i ricavi, punteggio zero, oppure realizziamo il 100% dei ricavi prima di sostenere i costi, punteggio 10. Quello che pensate vi descriva in termini di punteggio, se siete tra i due estremi.


4. Struttura dei costi


Avete mai pensato che potreste rivoluzionare la vostra struttura dei costi invece di limitarvi a sottoporla a dei tagli di spesa?


I concorrenti potrebbero sconvolgere il vostro modello di business con una struttura dei costi fondamentalmente diversa. Assegnatevi un punteggio da 0 a 10 tra i seguenti due limiti, dove rispettivamente il primo rappresenta la condizione a punteggio minimo e la seconda a punteggio massimo: rispetto a quello di uno o più concorrenti, il vostro conto economico ha capitoli di costo con importi superiori del 30% oppure è inferiori del 30%.


5. Altri che fanno il lavoro per me.


Un'azienda che fa fare ai suoi clienti il lavoro che altrimenti avrebbe dovuto inserire nei costi di produzione è IKEA. Come tutti ben sappiamo, i clienti acquistano e poi non del tutto entusiasti assemblano i mobili.


Assegniamoci pertanto un punteggio come abbiamo fatto fin qui rispondendo ai seguenti due quesiti:

Subisco dei costi per tutto il valore creato nel mio modello di business? Punti 0

Tutto il valore creato nel mio modello di business è messo a disposizione gratuitamente da soggetti esterni? Punti 10


6. Scalabilità


I modelli di business che sono già configurati per affrontare un'impennata della domanda dei clienti, o addirittura produrre un risultato migliore se sottoposti ad una forte domanda, avranno un vantaggio significativo rispetto a quelli che necessitano di continui aggiustamenti e assestamenti.


Attribuiamoci un punteggio da zero a dieci in base a alle potenzialità di crescita del nostro modello di business.


Pensate a Uber o BlaBla Car, applicazioni che mettono in contatto automobilisti con chi cerca un passaggio in auto. Il modello di business in questione non ha bisogno di essere riconfigurato molto se 5.000 o 50.000 clienti si uniscono alla piattaforma.

E se oggi foste un produttore di gel sanificante per le mani, mascherine facciali chirurgiche, FFP2 o FFP3 riuscireste ad accogliere l’improvvisa impennata nella domanda di produzione?


7. Protezione dalla concorrenza


Quest'ultimo punto vuole essere un po’ come il coperchio sulla pentola. Raccoglie in sé tutte le meccaniche del vostro modello di business mettendole a disposizione della protezione contro la concorrenza.


Prendiamo ad esempio un Guru in questo campo: Apple, che come tutti sappiamo è uno dei principali produttori di smartphone al mondo. Tuttavia, il loro prodotto non fa proprio tutto. Infatti, a dire il vero, si potrebbe sostenere che ci sono smartphone migliori assai più “equipaggiati”.


Questo apparente svantaggio sul prodotto, nel modello di business di Apple è utilizzato come un muro di protezione all’aggressione della concorrenza, infatti l'App store di Apple collega i suoi milioni di utenti iOS con un numero esorbitante di sviluppatori di software, alla ricerca di un pubblico mondiale interessato alla sottoscrizione di centinaia di migliaia di applicazioni.


Quest’ultimo è il modulo d’impresa difficile da copiare, non la tecnologia in sé dello smartphone. Solo Google con il suo sistema operativo Android e relative Google Apps è riuscito a creare una qualche forma di concorrenza sullo stesso mercato.


Domandiamoci pertanto, con assegnazione di un punteggio se: Il nostro modello di business non ha protezioni e quindi siamo vulnerabili alla concorrenza, punteggio 0, oppure auspicabilmente, il nostro modello di business fornisce sostanziali ostacoli alla concorrenza, che a sua volta riscontra notevoli difficoltà di movimento nelle strette vicinanze del nostro mercato.


Al termine di questa roadmap dovremmo essere riusciti ad ottenere un punteggio complessivo relativo al nostro stato attuale, nonché il punteggio per noi auspicabile su ognuna delle voci trattate.


L’utilità di questo self-audit per il benessere della nostra impresa è espressa dalla differenza che si riscontra tra le risposte fornite ad ognuno dei sette quesiti e quello che avremmo voluto rispondere per sentirci pronti all’esordio su di un mercato che sarà indubbiamente molto diverso da quello che ci siamo lasciati alle spalle prima della pandemia da COVID-19.

Raggiungere la consapevolezza di quello che andrà ricondizionato o implementato da zero nel modello di business è un passo fondamentale per introdurre nuove azioni, limitando inutili dispendi di risorse.


Noi siamo a disposizione.

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